Escolhas de treinamento: quem liderará os gigantes?

“Quem você acha que eles vão escolher? Mike McCarthy?” Perguntei ao meu amigo do New York Giants, curioso para saber o que ele pensa sobre o próximo treinador. Os Giants demitiram o técnico Brian Daboll no meio da temporada, depois que o time perdeu repetidamente os jogos que liderava no final do quarto período.

“Eu não gosto de McCarthy. Eu realmente gosto (coordenador defensivo do LA Rams) Chris Shula. Ele está saindo da árvore de treinador de Sean McVay e isso já é ótimo”, disse ele. McVay é o técnico principal do Rams desde 2017 – um mandato muito longo para os padrões da NFL.

Para quem não está familiarizado com o conceito, a árvore de coaching consiste em todos os treinadores adjuntos do treinador principal que foram contratados para outros cargos de treinador principal. A questão, claro, é que alguns treinadores criam excelência – que a maçã colhida da árvore não cairá muito longe.

O primeiro tenente ofensivo de McVay, Matt LaFleur (Rams OC em 2017) foi contratado pelo Green Bay em 2019 e rapidamente transformou os Packers em um candidato perene, incluindo uma temporada de estreia de 13-3 e temporadas de vitórias consecutivas depois. Zach Taylor, que treinou com McVay em Los Angeles, conseguiu o emprego no Bengals em 2019 e mais tarde chegou ao Super Bowl LVI com corridas adicionais nos playoffs. Kevin O’Connell, coordenador ofensivo vencedor do Super Bowl de McVay, assumiu o comando dos Vikings em 2022 e combinou o sucesso da temporada regular com o reconhecimento de toda a liga, incluindo o Treinador do Ano da AP para a temporada de 2024.

Defensivamente, Brandon Staley jogou uma temporada como coordenador dos Rams de McVay na primeira posição dos Chargers (com uma vaga nos playoffs, mas mandato desigual). Até Raheem Morris, um veterano que já era treinador principal antes de ingressar na equipe de McVay, está de volta ao cargo depois de coordenar a defesa do Rams e vencer um Super Bowl como assistente. Morris acabou de ser demitido de seu cargo de técnico do Atlanta Falcons, mas poderia ter outra chance em outro lugar.

Isso me fez pensar sobre as ideias de significado e legado, e me fez lembrar de um conceito bem conhecido: as pessoas não vão se lembrar do que você disse, mas vão se lembrar de como você as fez sentir.

Não precisamos escolher um ou outro desses conceitos (árvores ou sentimentos), mas podemos colocá-los uns sobre os outros. Precisamos pensar em como fazemos as pessoas se sentirem no seu papel de líderes, e também queremos deixar um legado de posicionamento daqueles que estiveram sob nossa supervisão para as funções que desejam.

Então, o que é necessário para ter uma ótima árvore de coaching (ou CIO)? Eu diria que a coisa número um é a intencionalidade. O que quero dizer com isso é que você não pode esperar que algumas de suas estratégias, táticas e ferramentas fluam para aquelas que funcionam para você por osmose. Você deve deixar claro que, se eles forem chamados para o jogo, eles conhecerão o jogo e como chamá-los.

E se esse é o objetivo ou a estratégia, qual é a tática? Outra analogia histórica me vem à mente – um exemplo de como não para conseguir isso.

Nos últimos anos da presidência de Franklin Roosevelt, a sua relação com o vice-presidente Harry Truman foi marcada por uma notável falta de abertura em questões que em breve definiriam o mundo do pós-guerra. Roosevelt, que valorizava o controlo rigoroso, dependia de um círculo interno estreito e muitas vezes tratava Truman como politicamente útil, mas operacionalmente periférico, deixando-o com acesso limitado a estratégias de alto nível e informações sensíveis.

Como resultado, quando Roosevelt morreu em Abril de 1945 e Truman foi subitamente empossado, ele entrou no Salão Oval assustado tanto pela série de decisões agora sobre a sua secretária como pelas informações que não lhe tinham sido dadas – a mais famosa a existência do Projecto Manhattan, mas também as complexidades diplomáticas e militares mais amplas de uma guerra que se aproximava do seu clímax. Esta transição repentina revelou um fracasso nascido directamente do estilo de governo de Roosevelt: seja devido ao excesso de confiança, ao secretismo, à saúde debilitada ou à crença de que a sucessão poderia ser gerida informalmente, ele não tomou a precaução básica de preparar o seu sucessor constitucional.

Os primeiros dias de Truman foram, portanto, definidos não apenas pelo peso do comando, mas também pela enervante constatação de que se esperava que ele herdasse a presidência sem um briefing completo sobre as realidades que agora era responsável por gerir.

Portanto, inclua aqueles que você escolhe como mentores não apenas em suas decisões, mas também em suas discussões. Voltando a um conceito dos tempos escolares, este é um exemplo onde você quer mostrar o seu trabalho. Se não conheço os fatores que levaram a uma determinada escolha, como posso aprender a pesar a balança sozinho?

Por que às vezes deixamos de fazer isso? Talvez não pensemos que o indivíduo em questão tenha o que é preciso para operar no nível seguinte (então por que ele está ocupando o degrau abaixo dele)? Talvez não pensemos que eles estão interessados ​​(então pergunte em vez de presumir). Podemos ficar desconfortáveis ​​com a ideia de que alguém que poderia fazer o nosso trabalho esteja sentado do outro lado da rua, observando-o. E se essa é a motivação – a insegurança que nos motiva a reprimir os outros – suspeito que essa mesma tendência nos manterá reprimidos no longo prazo.

Porque se você sufocar o que precisa fortalecer, não estará fazendo o trabalho que deveria ser feito. Toda organização quer que seu receptor esteja pronto (sim, é do seu próprio interesse), e você não pode prepará-lo se não se comprometer intencionalmente com essa preparação.

Quando perguntei ao meu amigo quem seria um ótimo treinador principal, ele foi direto ao paradigma da árvore do coaching. No comando deste em particular está Sean McVay. Ganhar um campeonato é uma prova de grandeza (ele já ganhou um e tem chance de outro este ano), mas criar uma árvore de treinamento talvez seja uma prova ainda maior de impacto. Considere trabalhar no seu em 2026.