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A dupla explica por que um executivo responsável, a priorização em nível de conselho e um plano de 30 dias decidem se os cuidados continuam quando os sistemas falham. Assista abaixo ou no YouTube.
John Riggi, Conselheiro Nacional de Segurança Cibernética e Risco, American Hospital Association
William Walders, vice-presidente executivo/diretor digital e de informações, The Joint Commission
Um CEO responsável, capacitado desde o topo e responsável perante o conselho, separa os sistemas de saúde que sobrevivem a uma longa interrupção cibernética daqueles que falham quando a rede fica escura. Esse foi o anúncio em um episódio recente do HealthsystemCIO Show. Os convidados foram John Riggi, Conselheiro Nacional de Segurança Cibernética e Risco da American Hospital Association, e William Walders, Vice-Presidente Executivo e Diretor Digital e de Informação da The Joint Commission. Juntos, eles construíram o novo programa de Preparação para Resiliência Cibernética. A propriedade dispersa, disseram eles, deixa lacunas perigosas quando um ataque desconecta uma organização da tecnologia que sustenta quase todas as etapas do cuidado.
Riggi descreveu as interrupções como escuridão digital. Tudo começa quando um ransomware, uma atualização defeituosa de terceiros ou uma interrupção de um estado-nação desativa repentinamente a rede e a tecnologia relacionada à Internet. Os efeitos em cascata sobre os cuidados são graves, disse ele, e os médicos mais jovens raramente praticavam a medicina sem estas ferramentas. Como resultado, ele quer que os líderes tratem a sustentabilidade como uma missão institucional central, muito além do trabalho de reparação administrativa.
“A continuidade dos negócios e a continuidade clínica deveriam significar a mesma coisa”, disse Righi. “Em algum momento, houve uma desconexão onde as pessoas pensavam na continuidade dos negócios como ‘Ei, William, é seu trabalho garantir que nossa tecnologia seja restaurada rapidamente’, em vez de ‘Médicos, como diagnosticamos um paciente com AVC sem um sistema PACS?'”
Riggi observou que a referência de planejamento de 30 dias do programa vem de dados quantitativos de centenas de ataques. O tempo médio de espera para um evento de alto impacto é de aproximadamente um mês e muitos casos demoram mais. Por esse motivo, o número redefine as premissas de planejamento para muitos sistemas, e Walders viu a mudança em primeira mão como CIO de um hospital na Flórida.
Por que um proprietário é importante
A estrutura varia de acordo com a organização, concordaram ambos os líderes, mas o princípio aplica-se a todos os sistemas, ambientes hospitalares regionais e individuais. Alguém tem que ser o executivo responsável que tem a responsabilidade final. Riggi chegou ao ponto de recomendar o relatório para o papel de um comitê do conselho sobre o progresso da prontidão.
“Sem esse ponto único de responsabilização, podemos ter todos os comités durante todo o dia e é difícil obter resultados eficazes”, disse Riggi. A liderança vem em primeiro lugar, acrescentou ele, porque mesmo funcionários comprometidos raramente avançam sem a adesão do topo.
Walders reforçou a ideia com um modelo emprestado da gestão de emergências. Durante um furacão ou evento com vítimas em massa, o comandante do incidente gerencia a resposta sob estruturas estabelecidas, como HICS e FEMA. Em comparação, a resiliência cibernética carecia desta clareza. Ele também enfatizou que o papel deve ser em grande escala. Deve trabalhar em um pequeno hospital regional e em um sistema do tamanho da Providência.
“É necessário um diretor executivo responsável, o único ponto no topo, que utilize recursos multidisciplinares em toda a organização, incluindo o lado do plano de saúde, e não apenas o lado do hospital”, disse Walders. “Você tem que segui-lo e, mais importante, praticá-lo.”
Além da auditoria cibernética
O Programa de Preparação para Resiliência Cibernética agora oferece uma autoavaliação pública, seguida de certificação e serviços de consultoria. Walders foi direto quanto ao seu alcance e limites. Especificamente, o programa não substitui a auditoria cibernética, que funciona como um domínio entre muitos. Em vez disso, o seu trabalho real centra-se na continuidade clínica num nível de detalhe que muitas organizações nunca mapearam.
A defesa aprofundada e a questão de pagar ou não um resgate representam talvez 10% do cenário, disse Walders. Os outros 90% passam direto pelo atendimento ao paciente. Por exemplo, isso significa pedir papel e ônibus para ficar em cada turno. Isso também significa que a equipe de radiologia quando os leitores remotos ficam off-line e voltam aos estetoscópios quando os monitores fetais falham. Riggi acrescentou que até os sistemas auxiliares requerem atenção. Ele apontou para o HVAC em rede que mantém a umidade, a temperatura e a pressão positiva necessárias para a sala de cirurgia.
Para líderes não técnicos, Riggi sugeriu três perguntas que parecem simples, mas difíceis de responder. No caso de perda de ligação, o que funcionará, o que não funcionará e qual é o plano para a continuação segura dos cuidados? Walders, por sua vez, acrescentou uma quarta questão sobre o momento certo: quando estabelecer um centro de comando e trazer as pessoas certas a bordo.
Recursos do elevador
O maior obstáculo à prontidão, disse Walders, é fornecer recursos para a prática e ferramentas que a maturidade exige. Os novos enfermeiros recebem cerca de duas semanas de treinamento em EHR quando chegam, e os novos médicos recebem aproximadamente uma semana. No entanto, quase ninguém aprende a prestar cuidados sem tecnologia. Essa lacuna significa que as equipes precisam adquirir novas habilidades em pedidos em papel e solicitações manuais de laboratório. O novo programa foi concebido para apoiar este aumento.
Estabelecer relações com as autoridades antes de um incidente também faz diferença, disse Riggi. Ele instou os líderes a conhecerem seus contatos no FBI, no Serviço Secreto, na CISA e no HHS antes que ocorra uma crise. Ele também especificou que os órgãos de investigação não atuam como reguladores. Esta separação protege, na verdade, a cooperação das vítimas e ajudou a AHA a envolver parceiros federais em exercícios de mesa.
Leve embora
- Designe um executivo responsável pela resiliência cibernética e faça com que essa pessoa relate o progresso a um comitê do conselho.
- Trate a continuidade clínica e a continuidade dos negócios como a mesma missão
- Planeje uma interrupção de 30 dias, uma média baseada em dados para ataques de alto impacto e crie listas de verificação para ações imediatas que a equipe pode tomar sob pressão.
- Mapeie todas as dependências relacionadas à rede, incluindo sistemas auxiliares como HVAC, e documente o que funciona, o que falha e o plano para cada um.
- Garanta a presença executiva nos exercícios de mesa, pois a presença e o envolvimento acompanham quando o CEO trata a prontidão como uma prioridade.
- Construa relacionamentos com o FBI, o Serviço Secreto, a CISA e o HHS antes de um incidente.
- Retreinar o pessoal clínico em fluxos de trabalho baseados em papel, uma vez que a formação formal raramente cobre cuidados sem tecnologia.
Ambos os líderes terminaram com uma nota de prontidão em vez de medo. Walders apontou para a disciplina que os campos de alta confiabilidade já praticam. “Conheça suas ações imediatas, ensaie-as, planeje todo o resto e então responda condicionalmente conforme apropriado”, disse ele.
