À medida que os sistemas de saúde se apressam a adotar a IA, a otimizar os EHR e a resolver o esgotamento dos médicos, uma realidade está a tornar-se clara: as estratégias tecnológicas necessitam de liderança clínica, e esse trabalho é mais eficaz quando os médicos estabelecem parcerias estreitas com CIOs e líderes de TI experientes, combinando conhecimentos clínicos com conhecimentos técnicos, operacionais e de segurança profundos.
Não pretendi trabalhar em TI de saúde. Treinei em pediatria, concluí uma bolsa de estudos em medicina de emergência pediátrica e entrei para o Phoenix Children’s em 2007, esperando passar minha carreira no departamento de trauma. Mas quando a nossa organização fez a transição dos registos em papel para os registos eletrónicos em 2010, envolvi-me no esforço de implementação. O que começou como uma frustração com as ineficiências do fluxo de trabalho transformou-se numa curiosidade mais profunda sobre como os sistemas foram concebidos e como poderiam funcionar melhor para os médicos.
Essa experiência mudou minha carreira. Hoje, como Diretor Associado de Informações Médicas da Phoenix Children’s, faço parceria com nosso CMIO e CIO para desenvolver capacidades de informações clinicamente integradas, apoiadas por um grupo crescente de profissionais de informática clínica. Nosso objetivo é garantir que nossos médicos e profissionais de TI realmente se entendam, para que a tecnologia melhore o atendimento ao paciente, em vez de atrapalhá-lo.
Os médicos estão numa posição única para fazer este trabalho. Compreendemos as exigências da tomada de decisões clínicas, o impacto real de fluxos de trabalho mal concebidos e como pequenas ineficiências desgastam os médicos ao longo do tempo. Quando esta perspectiva orienta as decisões tecnológicas, os resultados melhoram.
A otimização de EHR, por exemplo, é frequentemente tratada como uma questão técnica. Na verdade, é uma das estratégias de força de trabalho mais subutilizadas na área da saúde. Cada clique desnecessário complica o tempo de documentação e contribui para o esgotamento, e é por isso que uma reformulação cuidadosa do fluxo de trabalho é tão importante, pois pode devolver um tempo significativo aos médicos.
Algumas das iniciativas de maior impacto em que trabalhei eram aparentemente simples. Permitir que estudantes de medicina documentem em EHRs transforma sua experiência educacional, ao mesmo tempo que mantém a supervisão e a conformidade adequadas. Melhorar a leitura de códigos de barras para administração de medicamentos e melhorar o rastreamento de linhas invasivas aumentou a segurança do paciente e reduziu gráficos redundantes. Esses projetos não exigem grandes investimentos. Eles exigiam visão clínica à mesa.
Esta perspectiva é ainda mais crítica à medida que os sistemas de saúde avaliam as ferramentas de IA. A conversa não é mais se devemos adotar a IA, mas como fazê-lo de forma responsável e eficaz. Os CIOs e os líderes de TI desempenham um papel fundamental na avaliação da escalabilidade, da segurança cibernética, da governação de dados e da sustentabilidade a longo prazo, áreas onde o conhecimento clínico por si só é insuficiente. No entanto, sem conhecimento médico, as ferramentas de IA correm o risco de se tornarem mais uma camada de fardo bem intencionado, caro e, em última análise, ignorado. Programas de informática fortes dependem de uma estreita colaboração entre médicos, CIOs, a equipe de TI e líderes de operações, cada um trazendo conhecimento especializado.
Escribas de IA, análises preditivas e ferramentas de apoio à decisão clínica são promissoras. Mas devem ser avaliados através de lentes clínicas: melhoram a eficácia clínica? Eles reduzem a carga de documentação? Eles apoiam, em vez de prejudicar, o julgamento clínico? A tecnologia sobreposta a fluxos de trabalho falhos não resolverá o esgotamento. Em alguns casos, torna tudo pior.
Médicos com funções de informática trazem credibilidade incorporada que acelera a confiança e a adoção de uma forma que a tecnologia por si só não consegue. Quando os médicos da linha de frente sabem que as soluções tecnológicas estão sendo moldadas por alguém que entende as demandas e os desafios do atendimento ao paciente, essa confiança ajuda a reduzir a resistência e a acelerar a adoção.
Uma das perguntas mais comuns que ouço dos colegas é se o treinamento formal em ciência da computação é necessário para entrar nesta área. A certificação do conselho e os graus avançados são cada vez mais comuns e valiosos. Mas eles não são o único ponto de entrada.
Meu caminho foi moldado pela curiosidade, orientação e desejo de ser voluntário em projetos que unem cuidados clínicos e design de sistemas. Os médicos já possuem muitas das competências essenciais necessárias para a liderança em TI: pensamento sistêmico, reconhecimento de padrões, comunicação sob pressão e capacidade de equilibrar prioridades concorrentes.
Para os médicos que consideram esse caminho, vários princípios são fundamentais:
- Comece com os maiores pontos problemáticos. Problemas recorrentes de fluxo de trabalho geralmente apontam para problemas de design mais profundos.
- Envolva-se em equipes. Mesmo pequenos projetos ajudam você a entender como as decisões são tomadas.
- Encontre mentores fora da medicina. Aprenda com especialistas em dados, finanças e operações.
- Fique em contato com o atendimento ao paciente. O trabalho clínico fortalece a liderança em informática; isso não diminui isso.
- Ser paciente. A mudança no nível do sistema exige tempo e esforço sustentado.
Ainda me considero antes de tudo um médico. Minha função acabou de se expandir. Melhorar os fluxos de trabalho, otimizar a tecnologia e moldar a estratégia de IA são simplesmente maneiras diferentes de cuidar dos pacientes e em grande escala.
A próxima década de transformação dos cuidados de saúde não será definida apenas por novas plataformas ou algoritmos. Será definido por sistemas de saúde que reúnam médicos, CIOs e líderes de TI como verdadeiros parceiros na formação da tecnologia. As organizações que investem na liderança em informática médica estarão melhor posicionadas para lidar com o estresse da força de trabalho, a interrupção da tecnologia e a crescente complexidade da prestação de cuidados.
A baía do trauma me ensinou como responder a crises em tempo real. A liderança de TI na área da saúde me ensinou como desenvolver sistemas que os evitem. Ambas são formas de atendimento ao paciente. Um deles simplesmente acontece antes do início da emergência.
Kopal Seth, MD, é médico de emergência pediátrica e diretor associado de informações médicas do Phoenix Children’s.
