Michael Carr, vice-presidente e CIO, Health First
Os 10.000 funcionários e 600 provedores da Health First operam agora em uma base tecnológica unificada que abrange hospitais, clínicas e um plano de saúde de 100.000 membros, e os custos anuais são inferiores aos pagos anteriormente pela organização. A rede de distribuição integrada com sede em Brevard County, Flórida, concluiu duas grandes implantações da Epic em rápida sucessão: sua divisão de provedores foi lançada em junho de 2025, seguida pela Epic Tapestry para o plano de saúde em 1º de janeiro. Michael Carr, vice-presidente e CIO da Health First, lidera o lado de TI de ambos os programas e afirma que os resultados confirmam um princípio claro: compre o pacote completo, siga a metodologia do fornecedor e deixe as operações impulsionarem as soluções.
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O impulso para o Tapestry surgiu de uma dolorosa realidade por parte do plano de saúde. Depois que a Health First encerrou sua parceria com a Oscar Health há cerca de quatro anos e trouxe o plano de volta internamente, a equipe se viu alternando entre até nove sistemas separados para realizar seu trabalho. As reivindicações são armazenadas em um aplicativo, os dados dos membros em outro e as funções de CRM em outro. As ineficiências prejudicam a força de trabalho e degradam a experiência dos membros. Quando um membro ligava para o contact center, o representante tinha que fazer login em um sistema para acessar a conta e em um segundo para verificar o status das reivindicações, um fluxo de trabalho que desviava a atenção da pessoa ao telefone.
Escolher a Epic para a divisão de fornecedores foi o primeiro dominó. Depois que essa decisão foi tomada, o argumento da interoperabilidade do Tapestry tornou-se difícil de ignorar. A Health First avaliou plataformas pagadoras concorrentes, mas concluiu que os benefícios do compartilhamento de dados de permanecer no ecossistema da Epic eram significativos demais para serem ignorados. Os cartões de identificação digital, por exemplo, fluem perfeitamente entre os ambientes do plano de saúde e do provedor, de modo que um membro do Tapestry que se apresente como paciente não precisa apresentar um cartão de seguro; o sistema já tem isso. Mesmo as organizações que não usam o Epic para processamento de sinistros adotaram o módulo da plataforma do pagador por seus recursos de troca de dados, uma tendência que fortaleceu a confiança da Health First na escolha.
A Health First escolheu duas instâncias distintas da Epic – uma para o departamento fornecedor e outra para o plano de saúde – uma decisão baseada na geografia e na flexibilidade. A rede de provedores opera no condado de Brevard, mas o plano de saúde atende membros dos condados vizinhos. Uma única instância representaria o risco de decisões de configuração do provedor limitarem as operações do plano de saúde nesses mercados remotos. O módulo da plataforma da Epic ainda conecta as duas instâncias para compartilhar dados, de modo que a organização capture os benefícios da integração sem sacrificar a independência de nenhum dos lados.
Seguindo o guia do fornecedor
O processo de avaliação de prontidão para lançamento da Epic recebeu notas altas da equipe Health First. A metodologia segue uma sequência de transferência intencional: a Epic lidera a primeira avaliação, o coaching a segunda, a TI lidera a terceira e os líderes operacionais controlam a rodada final. Em última análise, a questão da prontidão é do negócio, com os líderes certificando que as suas equipas estão formadas, os processos de trabalho são compreendidos e a organização está preparada. Este padrão vai além da TI, verificando se o software funciona. A Health First assinou seu contrato de fornecedor em janeiro de 2024 e entrou em operação 17 meses depois, adiando a meta original de setembro para junho, ao mesmo tempo em que segue estritamente a abordagem recomendada pela Epic. Do lado da Tapestry, a inscrição começa em 1º de outubro de 2025, com o processamento completo das reivindicações em 1º de janeiro.
A administração segue o que Carr chama de princípio “Epic First”. “Começamos com a suposição de que a Epic atendia às nossas necessidades”, disse ele. “E se não for, o proprietário operacional terá que provar que não.” A organização comprou o pacote completo e queria implementar tudo o que comprou. Em vários casos, a própria Epic admitiu que um módulo específico não está maduro o suficiente para os requisitos do Health First, um nível de franqueza que Carr diz que poucos fornecedores exibem. Essas lacunas levaram a uma seleção direcionada de terceiros, com o entendimento de que a Health First revisaria cada um deles à medida que as capacidades da Epic evoluíssem.
Esta franqueza aponta para uma crença mais ampla sobre como os fornecedores de tecnologia devem interagir com os seus clientes. Carr estabelece uma linha dura entre as empresas que dizem aos sistemas de saúde o que querem ouvir e aquelas que estão dispostas a transmitir verdades inconvenientes. “Essa transparência e honestidade é o que separa um fornecedor de um parceiro”, disse ele. “Os fornecedores não querem ofendê-lo. Os parceiros estão dispostos a lhe contar as coisas difíceis que você precisa ouvir.” Ele aponta casos em que a Epic resistiu às preferências da Health First, conectando a equipe com outros clientes que tiveram sucesso com a abordagem recomendada. A disposição de dizer não, acredita Carr, protege ambas as partes de erros dispendiosos.
Aluguel de unidade de operações
Ambas as implementações romperam com um padrão que Carr havia observado ao longo de sua carreira: a TI impulsiona os programas de tecnologia empresarial. Na Health First, Cheyana Fisher, diretora de enfermagem, atua como patrocinadora executiva da implementação do provedor, e Jamie Forrest, diretor operacional do plano de saúde, lidera o programa Tapestry. A organização de TI de Carr facilitou, dirigiu e gerenciou o risco técnico, mas os líderes empresariais eram os principais responsáveis pelas decisões. Esta estrutura forçou a responsabilização nas mãos certas e evitou que a TI se tornasse o gargalo dos compromissos operacionais. Carr vê a dinâmica como um casal – o CIO bloqueando e eliminando barreiras para que o patrocinador executivo possa trabalhar em um nível estratégico sem ser arrastado para as ervas daninhas técnicas.
A ênfase na propriedade operacional vai muito além do comissionamento. Carr enquadra as duas soluções de plataforma como compromissos geracionais e adverte contra sacrificar relacionamentos em prol da velocidade. “Eu vejo isso como uma decisão geracional”, disse ele. “Estarei nesta plataforma pelos próximos 20 anos.” Queimar pontes com parceiros operacionais durante a implementação – através de implementação prematura, má gestão de mudanças ou pilotos inacabados – destrói a confiança que um líder de TI precisa para décadas de trabalho de otimização pela frente. A Health First manteve sua estrutura de gestão durante a transição da implementação para operações em estado estacionário, e Carr continua a direcionar as decisões para o negócio.
Leve embora
- Quantifique o custo da fragmentação antes de escolher uma plataforma. Funcionários do plano de saúde Health First acessaram até nove sistemas; documentar essas ineficiências construiu o caso de negócios para consolidação.
- Adote um modelo de controle “Epic first” ou “suite first”, mas instale uma válvula de escape. Exija que os proprietários operacionais demonstrem que a plataforma não está em conformidade antes de aprovar uma ferramenta de terceiros e revise essas exceções à medida que os recursos do fornecedor amadurecem.
- Instâncias separadas podem preservar a flexibilidade para organizações cujas presenças de pagadores e provedores abrangem diferentes regiões geográficas. Avalie se uma única instância limitaria cada lado antes de definir uma como padrão.
- Siga a metodologia de implantação do fornecedor. A Health First antecipou seu fornecedor com três meses de antecedência, aderindo à abordagem recomendada pela Epic, incluindo a transferência progressiva das avaliações de prontidão do fornecedor, da TI para as operações.
- Identifique patrocinadores executivos do lado comercial que liderarão ativamente e mantenha a TI como facilitadora. Os líderes operacionais devem assumir as difíceis decisões de negócios durante a implantação e a otimização em estado estacionário.
- Proteja as relações operacionais como um ativo de longo prazo. Uma implementação fracassada ou um piloto mal gerenciado mina a confiança que um CIO precisa para 20 anos de otimização de plataforma.
- Desafie as suposições de custos. Os custos anuais pós-ativação da Health First para Epic e Tapestry são inferiores aos das plataformas que substituíram.
Para os CIOs que avaliam o compromisso, Carr acrescenta: “Você definitivamente pode fazer isso mais barato, mas vai pagar duas vezes”.
