Os líderes de TI na área da saúde enfrentam uma pressão crescente para inovar, ao mesmo tempo que gerem orçamentos apertados e mantêm a estabilidade operacional. Durante um recente webinário do HealthsystemCIO, três executivos de grandes sistemas de saúde pediátricos compartilharam estratégias para equilibrar essas demandas concorrentes, com foco especial nas relações com fornecedores, flexibilidade de contratos e prontidão organizacional para tecnologias emergentes.
O conceito de preparação para o futuro em TI de saúde concentra-se em manter a escolha em um cenário tecnológico imprevisível. Myra Davis, diretora de inovação em informação do Texas Children’s Hospital, enfatizou a importância do posicionamento contratual. “Temos que realmente ter certeza de que estamos usando uma linguagem que nos permita ter flexibilidade e liberdade para navegar onde precisamos”, disse Davis. “A preparação para o futuro garante que seremos capazes de apoiar a organização, pois trabalhamos em estreita colaboração com os fornecedores que nos apoiam para fornecer soluções que podem ou não estar claramente definidas no momento.”
Craig Kwiatkowski, vice-presidente sênior e CIO da Cedars-Sinai, reconheceu o fraco histórico da indústria com previsões de tecnologia. “Somos muito ruins em prever o futuro da tecnologia e em geral. Não previmos a Internet. Não previmos os dispositivos móveis. A maioria de nós certamente não previu que a IA generativa surgiria tão rapidamente quanto surgiu.” “Para mim, preparar-se para o futuro significa manter as nossas opções abertas, tomar decisões hoje que não nos prendam num caminho demasiado cedo ou que não possamos relaxar.”
Os participantes do painel discutiram o desafio de equilibrar a inovação com expectativas realistas. Jeremy Mellor, CIO da Children’s Healthcare de Atlanta, observou que mesmo as previsões bem-sucedidas alcançam apenas 50% de precisão. O fluxo constante de anúncios relacionados com a IA está a aumentar a pressão, com alguns artigos anunciando uma transformação iminente, enquanto outros relatam desafios de implementação e perdas de produtividade.
As organizações devem escolher cuidadosamente onde investir os recursos de inovação. “Você realmente precisa decidir onde vai apostar e investir”, disse Meller. “Por outro lado, você realmente quer administrar o entusiasmo e as expectativas.” Ele propôs uma divisão 80/20, com vinte por cento da capacidade dedicada à verdadeira inovação e pioneirismo, enquanto 80 por cento do tempo as organizações beneficiam das lições aprendidas com outras.
Os executivos enfatizaram que a tecnologia por si só não conduz a mudanças significativas. Davis enfatizou a importância da educação organizacional e da mudança cultural. “Em última análise, a raiz desta palavra significa mudança. Não significa que se trata apenas de tecnologia. Significa que a cultura tem de mudar, os modelos de cuidados têm de mudar. Grande parte do mundo tem de mudar”, disse Davis. Ela defendeu o investimento em conjuntos de habilidades analíticas e de IA para que os líderes organizacionais efetuem mudanças culturais.
Estratégia que prioriza a plataforma e o dilema da solução pontual
Todos os três sistemas de saúde adotaram uma abordagem Epic-first aos seus principais sistemas clínicos, impulsionada por considerações financeiras e questões de gestão de dados. Davis explicou a lógica: “Quando olhamos para isso financeiramente, há um braço financeiro para isso. Se eu puder fazer isso 80 por cento do tempo dentro de um sistema existente, a questão é: para 20 por cento, você realmente quer investir em terceiros? Porque normalmente vou integrar isso. E agora tenho que rastrear esses dados, contratos separados, avaliação de risco separada e suporte agora.”
Uma estratégia que prioriza a plataforma não exclui soluções pontuais quando necessário. Kwiatkowski descreveu a abordagem do Cedars-Sinai para gerenciar a tensão entre a estabilidade da plataforma e as necessidades de inovação. “Adotamos a abordagem da Epic primeiro porque é o nosso sistema central. No entanto, as prioridades da Epic nem sempre se alinham perfeitamente com as nossas. Quando há uma incompatibilidade, seja no tempo ou na funcionalidade, estamos dispostos a construir ou comprar outra solução”, disse Kwiatkowski.
No entanto, isso cria desafios para os fornecedores de soluções pontuais. Quando os sistemas de saúde implementam soluções externas com o entendimento expresso de que irão migrar de volta para as capacidades da plataforma assim que estiverem disponíveis, os prestadores enfrentam um cronograma incerto. Os participantes do painel reconheceram que essas transições muitas vezes demoram mais do que o esperado devido a prioridades concorrentes e à aceitação da solução pontual pelos usuários.
Ao implementar soluções alternativas conhecidas, a transparência com os usuários finais evita o aprisionamento descrito por Kwiatkowski. Davis enfatizou a natureza colaborativa destas decisões. “Isso não faz nada para eles. Não devemos tomar estas decisões isoladamente. Eles precisam ser feitos em parceria”, disse Davis. Definir expectativas claras sobre implementações provisórias ajuda a gerenciar mudanças e evita resistência quando chega a hora de migrar para soluções de plataforma.
Estruturação de contratos para flexibilidade e gerenciamento de relacionamento com fornecedores
A discussão revelou diferentes abordagens à duração e aos termos dos contratos. Mellor comparou os compromissos de longo prazo na plataforma aos casamentos, observando que alguns relacionamentos exigem compromissos de uma década, apesar dos riscos potenciais. “Assinamos um contrato de dez anos com nosso fornecedor de ERP e é um casamento. E se nosso casamento desmoronar, o divórcio será complicado”, disse Meller.
Para sistemas menos críticos, as organizações estão cada vez mais priorizando a flexibilidade em detrimento da economia de custos. “Se ter flexibilidade vai nos custar mais alguns dólares, muitas vezes estaremos dispostos a fazer isso”, disse Meller.
Kwiatkowski contestou a suposição de que contratos mais curtos proporcionam automaticamente mais flexibilidade. “Um contrato de sete a dez anos com flexibilidade pode ser melhor do que um contrato de dois a três anos sem flexibilidade. É mais uma questão de como você o estrutura”, disse Kwiatkowski. Descreveu os principais elementos contratuais, incluindo propriedade de dados, portabilidade de dados, capacidades de integração, APIs padrão, escalabilidade e condições claras de exclusão.
Davis enfatizou o valor de usar o modelo de contrato do sistema de saúde em vez do documento do fornecedor. Quando os prestadores adotam a linguagem do sistema de saúde, isso geralmente agiliza as negociações e proporciona maior conforto às equipes internas, embora não elimine todas as discussões de ida e volta.
A maioria dos contratos começa no papel com o fornecedor, a menos que o envolvimento envolva parcerias de inovação ou pesquisa. O ponto de partida afecta significativamente a dinâmica e o calendário das negociações, embora a revisão jurídica, a avaliação dos riscos e a discussão dos termos continuem a ser necessárias, independentemente do modelo que sirva de base.
Construindo infraestrutura e treinando equipes para IA
Mellor descreveu como o Children’s Healthcare of Atlanta usou seu projeto de construção de hospital de sete anos como uma oportunidade para construir infraestrutura para futuras capacidades de IA. A organização reconhece que as aplicações de IA requerem extensas capacidades de recolha e processamento de dados que podem levar anos a estabelecer.
“Sabemos que a IA precisa de dados e os dados precisam de infraestrutura. Essa é uma área na qual podemos realmente nos concentrar”, disse Meller. O desafio reside na construção das capacidades essenciais antes que surjam casos de utilização específicos, uma vez que os pedidos de aplicações de IA muitas vezes falham devido à falta de pontos de dados necessários e de infraestrutura de apoio.
Quando solicitado a avaliar os esforços de preparação para o futuro de seu novo hospital, Mellor deu a si mesmo nota sete para implementação de tecnologia, mas nota cinco para mudança de processo desde o primeiro dia. Os recursos opcionais muitas vezes permanecem inicialmente subutilizados, exigindo que a organização crie um programa dedicado para o uso de novas tecnologias. A lição aprendida foi construir estratégias de engajamento e uso desde o início, em vez de presumir que o treinamento seria suficiente.
Kwiatkowski levantou questões sobre a preparação das equipes de TI para as rápidas mudanças tecnológicas e o impacto potencial de milhares de agentes de IA operando em organizações de saúde. Davis descreveu o trabalho da Texas Children com parceiros para treinar equipes de rede e infraestrutura em arquitetura de nuvem híbrida, reconhecendo o desafio contínuo. A organização também atende às preocupações dos funcionários cujo trabalho está sendo automatizado através do desenvolvimento de algoritmos.
Davis enfatizou a necessidade de experiência em RH e desenvolvimento organizacional para orientar a transformação da força de trabalho. “Procuro que eles forneçam orientação para que eu não seja muito tendenciosa e avalie quais são minhas percepções”, disse ela. Esta abordagem reconhece que os líderes tecnológicos podem ter pontos cegos ao avaliar as capacidades e necessidades de formação das suas próprias equipas.
Kwiatkowski observou que a implementação da IA exige que as organizações de saúde examinem os seus próprios processos antes de sobreporem novas tecnologias. “Colocar agentes no controle de processos antigos não vai nos fazer avançar. Há anos que dizemos isso aos nossos usuários finais e a outras pessoas que atendemos na organização”, disse ele.
Leve embora
- Negocie a flexibilidade do contrato por meio de cláusulas de propriedade de dados, requisitos de portabilidade, APIs padrão e condições claras de exclusão
- Adote uma abordagem que prioriza a plataforma para os sistemas principais e, ao mesmo tempo, permaneça pronto para implementar soluções pontuais quando houver lacunas de tempo ou de funcionalidade
- Defina expectativas claras do usuário final ao implementar soluções alternativas para evitar impasses e facilitar migrações futuras
- Invista em infraestrutura de dados antes que surjam casos concretos de uso de IA, pois essas capacidades podem levar anos para serem construídas
- Envolver líderes clínicos e operacionais desde o início em soluções tecnológicas para garantir que as soluções sejam implementadas com eles
Refletindo sobre a dificuldade de prever a trajetória da tecnologia, Kwiatkowski acrescentou: “Suponha que você estará errado sobre algo, provavelmente mais de uma coisa, e planeje isso”.
