A procura constante de novas soluções tecnológicas nos sistemas de saúde exige quadros de gestão que equilibrem a disciplina fiscal com o imperativo de inovação, de acordo com um painel de líderes seniores de TI que descreveram como as suas organizações estão a mudar os processos de aplicação, os critérios de avaliação e as culturas de inovação. Falando durante um webinar do healthsystemCIO intitulado “Navegando em Solicitações de Novas Soluções: Equilibrando Custo, Integração e Inovação”, os executivos compartilharam estratégias para gerenciar o fluxo de solicitações de aplicativos, deixando espaço para transformação.
Estruturação do processo seletivo
Em grandes sistemas de saúde, o volume de solicitações de tecnologia recebidas pode sobrecarregar rapidamente as equipes de TI que não possuem canais padronizados para recebê-las e rastreá-las. A criação de um ponto de entrada único provou ser essencial para organizações que buscam visibilidade e responsabilidade.
Karen “K” Marhefka, DHA, vice-CIO, RWJBarnabas Health, disse que sua organização trata cada solicitação de inscrição como um projeto formal que passa por uma estrutura de governança específica. Os colegas de operações enviam solicitações por meio do ServiceNow, enquanto os projetos de TI entram por meio do Workfront. “Ambos os pontos de entrada criaram um único ponto de entrada para nós que consideramos absolutamente imperativo para obtermos o controle dessas investigações e funcionou muito bem para nós”, disse Marhefka. A abordagem cria disciplina institucional entre os parceiros operacionais que desenvolvem hábitos consistentes sobre onde e como iniciar pedidos.
Na Ardent Health Services, o próprio comitê de governança foi reinventado. Annika Gardenhire, diretora digital e de transformação da Ardent Health Services, descreveu como sua equipe rebatizou o que era um comitê de revisão de tecnologia como um “comitê de impacto e transformação” focado na identificação de problemas. Sua mensagem para candidatos em potencial é: “Por favor, case-se com o seu problema. Conheça muito bem o seu problema. Esteja muito próximo do seu problema, mas por favor, não case com uma solução.” A mudança incentiva os líderes clínicos e empresariais a apresentarem desafios ao comité antecipadamente, dando à equipa de tecnologia tempo para avaliar se as plataformas existentes já satisfazem as necessidades ou se a investigação de mercado é justificada.
Warren D’Souza, vice-presidente sênior, diretor de inovação do Sistema Médico da Universidade de Maryland e codiretor do Instituto de Computação em Saúde da Universidade de Maryland, enfatizou a importância do envolvimento proativo. Sua equipe está trabalhando para identificar onde a tecnologia pode resolver áreas problemáticas estratégicas antes que as solicitações individuais comecem a se acumular. Como uma empresa de quase US$ 6 bilhões com prática de ensino, médicos empregados e grupos de médicos independentes, o Sistema Médico da Universidade de Maryland depende da liderança multifuncional de partes interessadas que inclui líderes clínicos e operacionais, além de tecnólogos. “A estratégia de IA precisa estar alinhada com a estratégia empresarial e clínica porque, no final das contas, somos organizações de saúde, e não organizações de tecnologia em primeiro lugar”, disse D’Souza.
Estimando a equação de valor
Depois que as solicitações entram no pipeline, o processo de avaliação levanta uma questão fundamental: quando os recursos da plataforma existente são suficientes e quando uma solução pontual fornece valor diferencial suficiente para justificar a complexidade adicional?
D’Souza alertou contra limites rígidos. A suposição de que 80% da funcionalidade é aceitável pode ignorar os outros 20% que são mais importantes para um caso de uso específico. Para funções transacionais, as plataformas principais, como os EMR e os ERP, devem ser o primeiro local a procurar, dada a escala dos investimentos que os sistemas de saúde já fizeram. No entanto, para soluções auxiliares ou autónomas, o alargamento da abertura pode ser justificado – desde que a integração, o custo de propriedade e a disrupção organizacional sejam cuidadosamente ponderados.
Marhefka descreveu uma filosofia semelhante na RWJBarnabas Health, onde a organização concluiu uma implementação Epic em todo o sistema há aproximadamente 18 meses com uma abordagem intencionalmente padrão e não personalizada. A equipe continua descobrindo recursos na plataforma que não foram habilitados inicialmente. Sua organização também reestruturou seu departamento de TI em linhas de serviços clínicos para que um cardiologista que queira uma nova ferramenta possa conversar com analistas que entendem profundamente de cardiologia. “Criámos esse nível de conforto de que estamos a trabalhar com eles, não contra eles, e certamente não nos estamos a colocar numa posição em que a única coisa que nos importa é permanecer padrão, simples e barato”, disse Marhefka.
Gardenhire enfatizou a importância de vincular cada solicitação ao plano estratégico da organização. Na Ardent Health, os objetivos de toda a empresa são visíveis em toda a organização, e as solicitações que não conseguem articular o alinhamento com uma prioridade estratégica são movidas para baixo do que ela chama de “linha d’água” – permanecendo na lista, mas com pouca probabilidade de receber alocação de recursos em um futuro próximo.
Definindo inovação em seus próprios termos
Os participantes do painel reconheceram que “inovação” se tornou um termo excessivamente utilizado nos cuidados de saúde, um termo que as organizações se sentem pressionadas a adoptar sem sempre compreenderem o que significa no seu contexto específico.
Gardenhire distinguiu entre melhoria incremental, mudança transformacional e resolução de problemas do dia a dia no local de atendimento. Todos os três se qualificam como inovações, disse ela, e as organizações se beneficiam por serem específicas sobre o tipo que estão adotando em uma determinada iniciativa. Ela ressaltou que as equipes de operações que realizam novos trabalhos significativos ano após ano sem exigir orçamento adicional são, por definição, inovadoras. “Se amanhã as pessoas não fizerem algo diferente do que fizeram hoje porque o nosso negócio existe, o nosso negócio não importa”, disse Gardenhire. A medida definitiva de qualquer investimento em tecnologia, acrescentou ela, é se ele resulta em mudanças significativas na forma como os médicos, os pacientes ou a equipe vivenciam a prestação de cuidados.
A autoconsciência é igualmente crítica. Marhefka observou que a RWJBarnabas Health não emprega uma grande equipe de desenvolvedores de software e é aberta quanto a essa identidade. A organização compra tecnologia para apoiar iniciativas estratégicas e concentra os seus esforços de inovação na identificação do destinatário certo – sejam pacientes, fornecedores ou o ciclo de receitas – antes de procurar soluções.
D’Souza ofereceu uma perspectiva diferente de um sistema de saúde acadêmico onde a pesquisa, a descoberta e a inovação estão incorporadas na missão institucional. A proximidade do Sistema Médico da Universidade de Maryland com suas escolas de medicina, enfermagem e farmácia dá acesso a pessoas que estão focadas em interromper e transformar a prestação de cuidados de saúde. “No cerne de quem somos como sistema de saúde e da nossa identidade, a inovação para nós assume um certo significado porque é orientada para a missão e é uma proposta de valor alinhada com a missão”, disse D’Souza.
Leve embora
- Crie um ponto de entrada único e padronizado para todas as solicitações de tecnologia e aplicativos para criar visibilidade e responsabilidade em toda a organização.
- Incentive as partes interessadas a apresentar problemas, e não soluções predeterminadas, aos comitês de direção, para que as equipes de TI possam avaliar as plataformas existentes antes de pesquisar o mercado.
- Envolva a liderança multifuncional — incluindo partes interessadas clínicas, operacionais e financeiras — na governança para evitar que as soluções tecnológicas sejam percebidas como mandatos apenas de TI.
- Evitar a aplicação uniforme de limites rígidos de “suficientemente bons”; avalia cada solicitação com base no caso de uso específico e no valor diferencial que uma solução oferece.
- Associe cada solicitação de tecnologia a uma prioridade organizacional estratégica e seja transparente sobre onde as solicitações se enquadram na fila de priorização.
- Seja específico sobre o tipo de inovação que a organização está buscando – melhoria incremental, transformação ou solução de problemas do dia a dia – e reconheça que todos os três têm valor.
- Invista nas relações entre unidades de negócios como base para uma gestão eficaz, especialmente quando os processos falham.
Todos concordaram que as estruturas de governação devem permanecer suficientemente flexíveis para se adaptarem ao panorama dos cuidados de saúde em rápida mudança. Como observou D’Souza, seu CEO sempre lembra à organização: “O que nos levou a este ponto não nos sustentará no futuro”.
