Passe bastante tempo em TI de saúde e a conversa começará a soar familiar. A IA mudará tudo. As plataformas unirão o ecossistema. A interoperabilidade finalmente desbloqueará valor.
Tudo isso pode ser verdade. Mas passe bastante tempo com uma enfermeira de cabeceira e uma história diferente surge. Por baixo destas manchetes está a ocorrer uma mudança mais silenciosa que tem menos a ver com a tecnologia em si e mais a ver com a forma como as decisões sobre essa tecnologia são tomadas.
Os sistemas de saúde estão a começar a repensar não só o que compram, mas também a forma como concebem o ambiente em que estas ferramentas vivem. E nessa mudança, o design thinking sai da camada UX e entra no núcleo da estratégia.
O problema não são as ferramentas, mas a forma como são montadas.
Entre hoje em dia em um quarto de hospital típico e você verá que não existe um único sistema coeso que apoie os cuidados. Há um conjunto de ferramentas: estação de trabalho para documentação, TV, smartphones para médicos e dispositivos para pacientes. Além disso, existem telas separadas para telessaúde, serviços de tradução, monitoramento virtual e lousas digitais.
Cada um é adicionado com boas intenções. Cada um deles resolve um problema específico. Mas juntos, muitas vezes criam algo fragmentado e difícil de navegar tanto para médicos como para pacientes.
Esta fragmentação não é uma falha tecnológica. Este é um problema de design.
A maioria dessas ferramentas não foi projetada para fazer parte de um único sistema. Eles foram dispostos em camadas ao longo do tempo, muitas vezes por diferentes partes interessadas, resolvendo diferentes problemas sob diferentes restrições. O resultado é um ambiente onde o fardo da integração recai sobre o usuário.
Os médicos se adaptam e os pacientes tentam lidar com a situação. Mas nenhuma das bandas funciona com algo que pareça deliberadamente projetado. Isso está lentamente começando a mudar.
O design thinking avança a montante
Alguns sistemas de saúde começam a fazer perguntas diferentes no início do processo. Em vez de começarem pelas aquisições, recuam para definir o problema de forma mais clara. Como é realmente o fluxo de trabalho? Onde ocorre o atrito? Como seria uma experiência mais consistente para as pessoas que usam esses sistemas todos os dias?
Parece simples, mas representa uma mudança significativa.
O design thinking neste contexto não se trata de tornar as interfaces mais bonitas ou um pouco mais fáceis de usar. Trata-se de moldar o próprio sistema, identificando como as ferramentas se conectam, como as informações fluem e como as decisões são tomadas entre as equipes clínicas, operacionais e de TI.
E esta mudança está a mudar a forma como os sistemas de saúde trabalham com os parceiros. A mudança não é de um design ruim para um design melhor. É do design como uma reflexão tardia até o design como ponto de partida.
Repensando o que significa parceria
Durante anos, o modelo dominante foi o modelo transacional. Os requisitos estão definidos. Os fornecedores são responsáveis. Uma solução é selecionada e implementada. Se funcionar, fica. Caso contrário, ele será ignorado.
Mas cada vez mais este modelo mostra os seus limites.
Quando os sistemas são complexos e os ambientes variam muito, é difícil prever tudo com antecedência. Mesmo requisitos bem definidos nem sempre se traduzem em usabilidade no mundo real.
Portanto, algumas organizações estão migrando para uma abordagem mais iterativa, que se parece menos com entrega e mais com cocriação.
Em vez de prescrever exatamente como algo deve ser construído, eles definem como será o sucesso e refinam a solução ao longo do tempo. Os ciclos de feedback tornam-se parte do processo. As correções são esperadas e não tratadas como exceções. É aqui que a ideia de passar de fornecedor a “não fornecedor” começa a ter importância, não como um slogan, mas como uma verdadeira mudança de responsabilidade.
O que emerge é algo mais próximo de um esforço de design compartilhado do que de uma transação única.
Padronização que evolui, não restringe
Isto é particularmente evidente na forma como algumas organizações abordam a padronização.
A padronização tem sido tradicionalmente associada ao controle de custos – reduzindo a variação, simplificando as compras e tornando os sistemas mais fáceis de manter. Mas, na prática, isto muitas vezes introduz novos desafios se não estiver alinhado com a forma como as pessoas realmente trabalham. O que é diferente agora é o reconhecimento de que o “padrão” não precisa ser estático.
Em alguns ambientes, a padronização começa com uma linha de base e evolui por meio de iteração. À medida que os médicos utilizam o sistema, eles fornecem informações. À medida que os fluxos de trabalho mudam, ajustes são feitos. Com o tempo, o padrão torna-se mais refinado e, principalmente, mais relevante.
Este processo pode reduzir a complexidade do aprendizado e melhorar a consistência. Mas, igualmente importante, cria um sentimento de propriedade. Quando as pessoas sentem que os sistemas refletem a forma como funcionam, geralmente segue-se a adoção.
Por que as decisões de infraestrutura são estratégicas
Tudo isto aponta para uma compreensão mais ampla: as soluções de infraestrutura não são apenas operacionais, são estratégicas. A infraestrutura é muitas vezes vista como pano de fundo. Na verdade, define o que é possível. Quando a infraestrutura falha, os médicos não param de trabalhar. Eles o cercam e a partir daí começa a fragmentação.
A forma como os sistemas são projetados afeta tudo a jusante. Afeta a forma como os médicos gastam o seu tempo, a facilidade com que os pacientes podem navegar nos seus cuidados e a eficiência com que as organizações operam. No entanto, muitas decisões ainda são tomadas isoladamente.
Veja o envolvimento do paciente, por exemplo. Os portais de pacientes estão amplamente disponíveis, mas o uso permanece irregular. Não necessariamente porque os pacientes não se importam. Na maioria das vezes, é porque a experiência não corresponde ao que eles realmente precisam – informações claras, navegação simples e continuidade em diferentes partes do sistema. Quando os sistemas são difíceis de navegar, os pacientes não recebem alta porque não se importam. Eles são excluídos porque o sistema não foi projetado para eles.
Na verdade, levanta uma questão mais fundamental: como seriam os cuidados de saúde se os sistemas fossem concebidos em torno da forma como os pacientes se deslocam através dos cuidados, em vez de como as organizações estão estruturadas?
O progresso é real, mas desigual
Há sinais de progresso. Em algumas organizações, os médicos são envolvidos na tomada de decisões mais cedo. Equipes multifuncionais estão se tornando mais comuns. Há um reconhecimento crescente de que o processo de trabalho, a tecnologia e o ambiente estão intimamente relacionados e devem ser considerados em conjunto.
Mas a mudança é desigual. Em muitos casos, o design thinking ainda é aplicado tarde demais. Os processos de aquisição ainda priorizam os recursos em detrimento dos resultados. E os sistemas projetados para funcionarem juntos ainda são selecionados e implementados de forma independente.
Estes não são desafios pequenos. Eles são estruturais. E não serão resolvidos por uma única tecnologia ou plataforma.
A verdadeira oportunidade está à frente
Se há uma conclusão, é esta: a saúde não tem falta de inovação. Há um problema de coordenação.
A saúde não precisa de mais ferramentas. Há necessidade de sistemas que funcionem para prestadores, planos de saúde e, mais importante, para pacientes. E isso começa com o design não apenas para a tecnologia, mas para as pessoas que dela dependem, as pessoas que precisam confiar que ela funcionará quando for mais importante.
Isto pode não ser tão visível como o último anúncio da IA. Mas é aí que muitas das mudanças mais significativas começam a ocorrer.
Foto: PeopleImages, Getty Images
Diretor de Produto na Simplifique a Medicina e co-apresentador do podcast Beyond the Blueprint, Keith Washington é um executivo de saúde experiente com mais de 30 anos de liderança em tecnologia de saúde, TI empresarial e inovação de fluxo de trabalho clínico. Ele ocupou cargos seniores, incluindo CEO da TVR Communications e Green Cubes Technology, e foi cofundador da Flo Healthcare, pioneira em computação móvel para hospitais. Seu trabalho abrange estratégia operacional, desenvolvimento de produtos e adoção de tecnologia em todo o sistema em cuidados agudos e pós-agudos.
Esta postagem aparece em Influenciadores da MedCity programa. Qualquer pessoa pode publicar sua perspectiva sobre inovação em negócios e saúde no MedCity News por meio de Influenciadores do MedCity. Clique aqui para saber como.
