A chave para apoiar médicos e pacientes é permanecer conectado

Os enfermeiros do HCA Healthcare trazem mais de 100.000 smartphones para o trabalho todos os dias, parte de uma estratégia móvel de uma década que mudou fundamentalmente a forma como o maior sistema de saúde com fins lucrativos do país presta cuidados à beira do leito. Um dos arquitetos desta estratégia de tecnologia clínica, Sherri Hess, VP/CNIO, afirma que os dispositivos são tão valiosos quanto os fluxos de trabalho que suportam.

Ex-enfermeira da UTIN que deixou o leito em 2000 para se dedicar à informática em tempo integral, Hess agora lidera uma equipe de informáticos de enfermagem e farmácia responsáveis ​​por alinhar a tecnologia com o plano estratégico de enfermagem do HCA em mais de 180 hospitais. A sua missão: garantir que todas as ferramentas utilizadas pelos médicos, desde smartphones a funcionalidades EHR, proporcionam valor mensurável quando é mais importante.

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Conheça os médicos onde eles estão

O lançamento do smartphone pela HCA começou com uma premissa simples emprestada da vida do consumidor. Os médicos, como todas as outras pessoas, gravitam em torno de ferramentas que funcionam da maneira que esperam. O desafio, explicou Hess, é que os cuidados de saúde têm uma longa história de implementação de tecnologias que parecem impressionantes na sala de reuniões, mas falham à beira do leito. Se uma ferramenta acrescenta atrito ao turno de uma enfermeira, ela é abandonada.

“Só porque estamos oferecendo a eles o que todos pensam ser a melhor tecnologia, se ela não fornecer valor ou eficiência e eles não puderem pegá-la e usá-la facilmente, você poderá perdê-los facilmente”, disse Hess.

Esse insight molda a forma como sua equipe avalia e implementa novas ferramentas. Os informáticos da equipe de Hess combinam profundo conhecimento clínico com fluência técnica, uma combinação que lhes permite identificar problemas que os próprios médicos muitas vezes não conseguem articular. Muitas enfermeiras fazem as coisas da mesma maneira há anos e não sabem o que é possível. Hess chama esta lacuna de “a arte do possível”, e fechá-la requer mais do que reuniões e pesquisas. A sua equipa realiza observação direta, acompanhando enfermeiros nos escritórios, nas unidades de cuidados intensivos e nos serviços de urgência para detetar ineficiências que os médicos há muito consideram naturais. Os observadores não avaliam a competência clínica; eles monitoram como os enfermeiros interagem com a tecnologia durante todo o turno, procurando cliques desperdiçados, etapas duplicadas e transferências malsucedidas. Eles voltam com duas ou três opções de melhoria selecionadas e, em seguida, realizam pequenas provas de conceito antes de expandir para a empresa.

A fase pós-implementação é igualmente importante. Após uma implantação recente, Hess visitou cinco hospitais do HCA para obter feedback pessoalmente sobre a linha de frente. Ela usava uniforme, exibia seu distintivo de RN e pedia às enfermeiras que compartilhassem o que havia de bom e de ruim. Esta acessibilidade direcionada reflete uma filosofia que ela aplica em toda a organização. “Depois de aplicar essa tecnologia, o bebê nasce”, disse Hess. “Agora temos que cultivá-lo e alimentá-lo.”

Controle móvel

O modelo de gestão de solicitações de tecnologia clínica do HCA opera em uma estrutura em camadas projetada para filtrar, priorizar e proteger a capacidade da equipe. As solicitações vêm da beira do leito e passam pelas enfermeiras-chefes até os conselhos de informática que se reúnem semanalmente. Cada solicitação é avaliada com base em uma matriz de valor/esforço e as prioridades mais importantes são agrupadas em ciclos de trabalho três vezes por ano. As questões de segurança do paciente são resolvidas rapidamente.

O verdadeiro teste de gestão, explicou Hess, surge quando um executivo atribui uma nova prioridade a uma linha já ocupada. Sua solução: forçar um acordo. Quando a administração quer acrescentar algo, tem que determinar o que sai da lista. “Se fizermos isso, você terá que escolher uma dessas três coisas para parar.” Este mecanismo de responsabilização evita que as equipas se afoguem em exigências concorrentes e dá aos líderes uma visão direta sobre o custo da mudança de prioridades. Quando os executivos percebem o que está deslocando sua solicitação, muitas vezes eles recalibram; alguns decidem que o novo item pode esperar mais dois meses, enquanto outros aceitam a troca. De qualquer forma, a capacidade da equipe continua protegida.

Repensando estadia e documentação

As estatísticas nacionais mostram que os enfermeiros passam aproximadamente 30% do seu turno interagindo com EHRs e tecnologias relacionadas. Hess vê a IA como uma alavanca crítica para recuperar esse tempo, apontando a visão computacional e a escuta ambiental como ferramentas que poderiam reduzir a carga burocrática e devolver aos médicos o cuidado direto ao paciente. Ela também enfatizou a necessidade de capacitar os pacientes com melhores ferramentas de informação para que possam desempenhar um papel ativo na sua própria recuperação, encurtando as internações hospitalares e melhorando os resultados.

Sobre a continuidade dos negócios, Hess levantou uma preocupação que repercute em todo o setor: voltar ao papel durante interrupções do sistema não é mais um plano viável. As enfermeiras mais jovens nunca documentaram no papel. Eles não sabem preencher um protocolo de administração de medicamentos em papel, e até mesmo enfermeiros experientes têm dificuldade para lembrar a mecânica do registro manual após anos de prática com um aplicativo digital. A profunda integração dos sistemas clínicos modernos torna quase impossível reproduzir uma cópia completa em papel. Hess fez com que seus colegas repensassem a programação do tempo de inatividade em torno de sistemas eletrônicos de backup para funções críticas, como chamada de enfermagem, monitoramento de telemetria e administração de medicamentos.

O HCA também administra um programa chamado “Walk in Your World”, que exige que líderes de todos os níveis, incluindo o CEO, passem pelo menos meio dia observando a equipe clínica da linha de frente em um hospital. Os executivos regressam com observações em primeira mão de ineficiências e dificuldades, promovendo uma cultura onde as soluções tecnológicas permanecem fundamentadas na realidade à beira do leito.

Leve embora

• Implementar ferramentas móveis que se ajustem aos fluxos de trabalho clínicos existentes; se uma enfermeira não puder pegá-lo e usá-lo imediatamente, a adoção irá falhar
• Acompanhar diretamente os médicos para identificar ineficiências que eles normalizaram; não confie apenas em pesquisas ou feedback de comitês
• Avalie as solicitações de tecnologia em relação ao valor versus esforço e agrupe-as em ciclos de trabalho definidos para proteger a capacidade da equipe
• Aplicar a responsabilização pelas soluções de compromisso à medida que novas prioridades entram no processo; algo entra, algo mais sai
• Planeje o tempo de inatividade do sistema com ferramentas eletrônicas de backup
• Invista em ferramentas de documentação baseadas em IA, como escuta ambiental e visão computacional, para reduzir 30% do tempo gasto pelos enfermeiros em EHR
• Manter a visibilidade do supervisor à beira do leito por meio de rondas regulares e programas de acompanhamento estruturados

Para aspirantes a CNIOs, Hess ofereceu conselhos pontuais: junte-se a organizações profissionais como a HIMSS e a American Nurse Informatics Association, encontre mentores mesmo entre líderes que você nunca conheceu e mantenha-se conectado à realidade clínica. “Sombra. Esfregue. Passe meio dia, mesmo que seja a cada poucos meses”, disse Hess. “Isso será fundamental.”