Workshops de aceleração de negócios quebram silos cíclicos

Podcast: Reproduza em uma nova janela | Download (Duração: 43:39 – 40,0 MB)

Assine: Podcasts da Apple | Spotify

Shannon Becker, da Sentara Health, detalha como os workshops de aceleração de negócios trazem a TI de volta ao local e reconectam as equipes clínicas e do ciclo de receita. Assista abaixo ou no YouTube.

Como aconteceu com muitos sistemas de saúde, a COVID retirou pessoal de TI Sentara Saúdehospitais do país e encerraram as sessões de observação que mantiveram as equipes de aplicação próximas aos trabalhos. Shannon Becker, vice-presidente de TI, sistemas clínicos e de ciclo de receitas da Sentara Health, passou o ano passado reconstruindo esse relacionamento. Sua ferramenta é um programa que ela chama de Business Acceleration Workshops. O objetivo é trazer a TI de volta à ação e fechar a lacuna entre as equipes clínicas e as equipes do ciclo de receita. Ela descreveu o esforço em um episódio recente do HealthsystemCIO Show.

Becker supervisiona todos os aplicativos que afetam um paciente no sistema de 12 hospitais com sede em Virginia Beach, mais de 2.000 provedores e um plano de saúde. Combinar um ciclo clínico e um ciclo de receitas sob um único líder pode parecer incomum, mas ela vê uma continuidade. O ciclo de receita molda os limites da experiência do paciente, disse ela, desde o primeiro contato até a fatura final. O atendimento clínico está no meio. Como resultado, cada interação que um médico ou paciente tem com o sistema tem consequências no ciclo de receitas. Cada decisão inicial de registro molda os cuidados que se seguem.

Esta visão de conhecimento partilhado impulsiona a sua abordagem à eficiência, por isso, quando Sentara adquire um consultório ou contrata um departamento, as conversas sobre colaboração vão até ao fim. Becker apontou o faturamento automatizado como um exemplo, já que tirar a captura de custos das mãos dos médicos permite que eles se concentrem nos pacientes. A automação da codificação segue a mesma lógica. Ao mostrar os dados e a precisão, suas equipes provam que a automação pode igualar ou superar um ser humano em codificação simples e repetitiva. Isso libera pessoal qualificado para os problemas mais difíceis.

Construir essa confiança requer evidências, e as equipes do ciclo de receitas tendem à precisão, documentando as mesmas informações repetidamente, especialmente em áreas como HIM. Grande parte desta duplicação torna-se desnecessária quando os sistemas extraem os dados certos das fontes certas. Prová-lo, e não afirmá-lo, é o que ganha a adoção.

Volte para o chão

Os workshops surgiram diretamente do turno remoto. Como Sentara é uma loja Epic, recursos externos já ajudaram no trabalho pesado. Becker criou um processo que combinou várias ofertas da Epic e trouxe seu próprio pessoal de volta ao campo. Primeiro, uma equipa de arquitetos realiza entrevistas intensivas com líderes operacionais, destacando imperativos estratégicos juntamente com os pequenos aborrecimentos que ela chama de pedras no sapato. Essas respostas definirão a agenda da semana.

O primeiro dia começa com uma sessão introdutória e apresenta desenvolvedores da Epic de P&D. A partir daí, as equipes vão a hospitais e clínicas para observar os fluxos de trabalho reais, fazendo perguntas e tentando não interromper o trabalho. A observação direta é importante, disse Becker, porque o que um usuário relata em um ticket geralmente difere do que acontece quando alguém está observando por trás.

As observações são escalonadas e alguns problemas exigem um fluxo de trabalho rápido ou uma mudança educacional imediata. Outros acabam sendo um simples erro de construção que a TI pode corrigir no mesmo dia, removendo a pedra do lugar. Outros ainda revelam um problema sistêmico que exige uma repensação completa do processo de trabalho. Alguns se tornam oportunidades de desenvolvimento que a Epic traz de volta ao seu próprio roteiro. No final da semana, a TI e as operações concordam com uma estratégia modificada para o resto do ano.

“Foi fundamental voltar aos sites, apoiar o usuário final, vivenciar sua vida cotidiana e entender o que realmente está acontecendo”, disse Becker.

Prioridade de seixo

Cada workshop termina com uma lista de desejos consolidada, classificada em ganhos rápidos, miniprojetos e iniciativas multifuncionais maiores. Uma mudança na farmácia, por exemplo, pode ter efeitos a montante e a jusante muito além de uma única equipa. Nas semanas seguintes, o grupo de Becker trabalhou com a Epic para dimensionar cada item e depois mapeou tudo de acordo com o plano estratégico da linha de negócios. Os líderes de operações nomeiam as cinco coisas que desejam que sejam feitas primeiro, com a opção de adicionar mais à medida que o trabalho é concluído mais cedo.

A flexibilidade de recursos ajuda, pois os recursos offshore lidam com o trabalho diário, enquanto o parceiro estratégico cobre o espaço mais difícil. Isto permite que Sentara expanda e contraia a capacidade à medida que os imperativos mudam. O programa também aborda o passado da Epic. Para imagens, Becker contratou fornecedores de PACS e, para o ciclo de receita, fornecedores como a Solventum estão a bordo. Como resultado, os workshops abordam toda uma linha de negócios, em vez de deixar lacunas não relacionadas à Epic.

O período é de aproximadamente um seminário por mês, embora em áreas grandes como enfermagem ou internação a equipe realize dois. Sentara começou na área de saúde domiciliar e hospício menor, depois passou para a área de imagem. Em 2026, espera-se que abranja cerca de 13 linhas de negócio. A preparação é intensiva, combinando equipes de arquiteto, aplicação e operações. Por esta razão, Becker trata-o como um esforço mainstream e não como um esforço externo.

Medindo a mudança

O impacto inicial superou as expectativas. Becker agora vê a TI como um elo entre partes do negócio que normalmente operam em silos. Como alguns objetivos estratégicos exigem que múltiplas linhas de negócios trabalhem juntas, Sentara está migrando para workshops sobrepostos na mesma semana, colocando diferentes linhas na mesma sala. Quebrar esses silos, disse ela, criou uma sinergia real.

O engajamento depende do campeão. Becker está procurando um líder operacional de nível executivo que possa explicar o valor e definir o que a participação exige. Este campeão gera entusiasmo e deixa as equipes entusiasmadas para se afastarem do trabalho do dia a dia. A reconstrução de competências pessoais também faz parte do esforço. Alguns funcionários ficaram tão confortáveis ​​atrás de uma tela que a interação humana que impulsiona a melhoria desapareceu.

A medição combina números com narrativa. As equipes de Becker monitoram os KPIs e depois conduzem entrevistas pós-ação para capturar as histórias por trás deles. Essas conversas exploram como os relacionamentos mudaram e se as equipes clínicas e de negócios já detectaram problemas juntos mais cedo. Os dados do estudo são importantes e, entretanto, contar histórias tem o seu próprio peso quando um clínico respeitado descreve um trabalho que melhorou.

Leve embora