A inovação requer a compreensão do outro lado do fracasso

O Cincinnati Children’s transformou suas conferências sobre complicações em uma série de inovações, gerando seis patentes provisórias em meses, acrescentando uma etapa a um processo que todo hospital já segue: depois de analisar o que deu errado, pergunte qual solução o teria evitado.

Todd Ponsky, MD, diretor de inovação e professor de cirurgia no Cincinnati Children’s, lançou a iniciativa, chamada Morbidade, Mortalidade e Inovação (M&M&I). O programa inclui a conferência M&M padrão – onde os médicos analisam eventos adversos e complicações – e camadas em busca de novas soluções. “Queríamos usar estas conferências complicadas como ponto de partida para necessidades não satisfeitas”, disse Ponsky. Quando a equipe identifica uma lacuna, primeiro determina se já existe uma solução. Se houver, o hospital aceita. Caso contrário, o conceito segue para aconselhamento de parceiros externos para avaliação e potencial comercialização.

Podcast: Reproduza em uma nova janela | Download (Duração: 38:22 – 26,4 MB)

Assine: Podcasts da Apple | Spotify

O programa M&M&I faz parte de uma revisão mais ampla da função de inovação do hospital. Quando Ponsky chegou, o escritório concentrava-se exclusivamente na transferência de tecnologia tradicional: conduzindo pesquisas e comercializando-as. Ele expandiu a operação para várias novas mãos. A Frontline Innovation envolve médicos e funcionários no processo de geração de ideias. A Health Service Ventures examina as operações diárias dos hospitais – farmácia, patologia, processamento estéril – em busca de oportunidades de otimização que possam se expandir para organizações com fins lucrativos por meio de parcerias com outros hospitais e parceiros de capital. O modelo outside-in abre as portas para empresas que buscam oportunidades de colaboração, criando potenciais joint ventures com lucros compartilhados.

Nós vamos onde as ideias estão

Contratar pessoal da linha de frente é a parte mais difícil do trabalho. Os médicos sabem onde estão os problemas do fluxo de trabalho, mas não têm tempo, largura de banda e incentivos institucionais para participar nos esforços de inovação. A equipe de Ponski adotou o que ele chama de “busca ativa incorporada”: estar presente durante reuniões e atividades clínicas existentes, captando ideias em tempo real e assumindo a responsabilidade por levá-las adiante para que os médicos não percam horas de atendimento aos pacientes. A abordagem ganhou mais força entre os médicos do que entre os enfermeiros, uma lacuna que a equipa está a trabalhar activamente para preencher. A Diretora de Enfermagem, Barb Tofani, MSN, RN, foi uma aliada crítica, e Abby Hess, enfermeira e pesquisadora, liderou iniciativas de inovação em enfermagem.

As estruturas de incentivos na medicina académica podem por vezes criar tensões adicionais. O trabalho inovador não conta para os critérios de promoção para docentes que procuram o cargo de professor. Um inovador disposto em uma área de enfermagem ainda precisa de cobertura, e os colegas assumem essa carga. A organização explora modelos de incentivos alinhados para dar aos funcionários uma razão específica para se envolverem; recompensas financeiras, crédito acadêmico ou outras vantagens profissionais podem desempenhar um papel. A economia também importa. A equipa dá prioridade a ideias que abordam problemas generalizados em mercados viáveis, uma vez que soluções sem um motor económico por trás delas estagnam, independentemente da sua qualidade.

Codificação Vibe e o caminho rápido para soluções

Um desenvolvimento que encorajou particularmente Ponsky foi a codificação vibratória. Usar chatbots de IA para construir aplicativos funcionais sem qualquer treinamento em programação encurta o tempo desde a identificação do problema até uma solução funcional. A inovação em dispositivos médicos requer prototipagem, testes e aprovação da FDA; esse processo leva anos e um capital considerável. No entanto, muitos problemas clínicos se prestam a soluções digitais que um médico sem experiência em codificação pode criar em horas. “Você literalmente vai a um chatbot e diz: crie um aplicativo que resolva esse problema, e ele estará pronto no final do dia”, disse Ponsky. Ele já criou cerca de 10 ferramentas pessoais dessa forma: organização de arquivos, criação de apresentações, solução de pequenos problemas do cotidiano que antes exigiam suporte de TI ou passavam despercebidos. A equipe de inovação está agora trabalhando com a Cincinnati Children’s IT para explorar um recurso de codificação de vibração em toda a empresa, onde cada funcionário pode criar soluções para seus próprios desafios de fluxo de trabalho.

A grande questão é a adoção em grande escala. Ponski realiza workshops, publica vídeos diariamente e envia boletins informativos para promover essas ferramentas em toda a organização. Os resultados são humilhantes. A maioria dos funcionários sente que o ritmo de desenvolvimento da IA ​​é esmagador e os inovadores naturais que gravitam em torno destas ferramentas representam uma pequena parcela da força de trabalho. Ponsky acredita que a exposição e as vitórias iniciais expandirão essa parte ao longo do tempo: quando as pessoas perceberem que é possível resolver problemas com essas ferramentas, suas mentalidades começarão a mudar. Ele descreve o inovador ideal como alguém com uma “mentalidade de barro”, alguém que vê o mundo como maleável e está instintivamente sintonizado para detectar ineficiências. Colocar essas pessoas na linha de frente, onde tenham visibilidade direta das questões do fluxo de trabalho, é a combinação de ouro.

A capa que faz tudo funcionar

Todo executivo de hospital alegará apoiar a inovação. O verdadeiro teste surge quando as iniciativas falham. O CEO da Cincinnati Children, Steve Davis, MD, e o diretor de estratégia Oliver Rhyne estabeleceram expectativas claras: eles querem ver o fracasso, porque a falta de fracasso sinaliza falta de ambição. “Se você ouvir de cima que estará seguro, narizes vão”, disse Ponsky. Esse disfarce de alto nível dá à equipe de inovação permissão para ultrapassar limites, cometer erros e incluir partes interessadas céticas na conversa. Sem ele, o medo impulsiona a inércia organizacional; os comitês planejam interminavelmente, as objeções se acumulam e as ideias promissoras morrem sob constante escrutínio.

A colaboração multifuncional fortalece essa cultura. O escritório de inovação e a equipe de TI se reúnem regularmente e trabalham como parceiros. Cada nova tecnologia ou solução passa pela equipe de segurança cibernética do hospital para análise. A equipe de inovação também trabalha com um grupo interno chamado Anderson Center em melhorias de processos, garantindo que as ideias melhor abordadas por meio do redesenho do fluxo de trabalho sejam canalizadas de forma adequada. O CEO da organização fez uma pergunta orientadora para toda a instituição: “Como podemos?” A frase sinaliza uma orientação para oportunidades e permeou a forma como as equipes interagem entre os departamentos.

Leve embora

• Adicionar um componente de inovação às conferências de M&M e complicações existentes para transformar as análises de eventos adversos em um canal para novas soluções
• Vá para a linha de frente em vez de esperar que os funcionários venham até você; incorporar a busca por inovação em fluxos de trabalho e consultas clínicas existentes
• Explore a codificação por vibração como um caminho rápido e de baixo custo para soluções digitais que contornam o longo ciclo de desenvolvimento de dispositivos médicos
• Alinhar estruturas de incentivos para que a participação na inovação conte para promoção, remuneração ou outro avanço na carreira
• Fornecer cobertura visível de liderança que normalize o fracasso e desencoraje uma cultura de objeção reflexiva
• Criar um modelo de parceria com TI e segurança cibernética desde o primeiro dia para que os esforços de inovação tenham barreiras de proteção integradas

Quando questionado sobre o seu melhor conselho para líderes de inovação em saúde, Ponsky apontou para o conceito de Adam Grant: humildade confiante. “Você não precisa saber o que fazer, mas precisa ter certeza de que encontrará alguém que saiba.”