Ter os jogadores certos nos lugares certos e saber onde expandir sua bancada é fundamental para qualquer implementação do UKG Pro Workforce Management. Depois de trabalhar junto com os sistemas de saúde em cada fase do UKG Pro Workforce Management, desde a definição do escopo inicial até a otimização pós-entrada em operação, padrões estão surgindo. Performances que vão bem são bem planejadas e com recursos.
(Uma observação sobre nomenclatura: UKG Pro Workforce Management é o nome do produto atual para o que era anteriormente conhecido como UKG Dimensions e UKG Workforce Dimensions. Se sua equipe ainda estiver pesquisando com esses nomes anteriores, você está olhando para a mesma plataforma.)
Pergunte a qualquer equipe o que ela teria feito de diferente e as respostas se agruparão em torno do mesmo tema: não a tecnologia, não o parceiro de implementação, mas sim as decisões que a organização cliente tomou antes do início do projeto e a disciplina que mantiveram enquanto ele estava em andamento. Quem foi nomeado tarde demais. Que governança foi assumida, não construída. Onde as lacunas foram observadas, mas não abordadas.
Não existem dois sistemas de saúde iguais. Um hospital comunitário e um grande centro médico académico abordarão estes projectos de forma muito diferente. Por exemplo, diferentes tamanhos de equipe, diferentes combinações de funções, diferentes níveis de largura de banda interna. Os princípios abaixo se aplicam independentemente do tamanho ou da complexidade. Quais escalas são como você as aplica.
Implementações bem-sucedidas não exigem uma grande equipe interna montada do zero. Eles exigem clareza sobre o que sua organização precisa possuir, quem o realiza e onde um parceiro de prática pode expandir sua capacidade para que sua equipe interna permaneça focada no que somente eles podem fazer.
1. Gerenciamento de criação que mantém sua implantação do UKG Pro WFM em movimento
Qualquer implementação que corra bem tem duas coisas no lado do cliente: um gerente de programa WFM que controla o dia-a-dia e um comitê diretor que mantém o projeto em andamento no nível organizacional.
O Gerente do Programa é o único ponto de responsabilidade que gerencia o relacionamento com o parceiro de implementação, gerencia soluções multifuncionais e serve como tecido conjuntivo entre os fluxos de trabalho. A função requer confiança organizacional, autoridade de tomada de decisão e capacidade de liderança defensável suficiente.
O Comitê Diretor é o que torna possíveis as decisões difíceis. Quando prioridades concorrentes colidem, é necessário realocar recursos ou uma decisão exige coordenação executiva, este é o mecanismo que impede a estagnação do ímpeto. Os sistemas de saúde que estabelecem esta estrutura antecipadamente e aderem a uma cadência consistente de consultas resolvem os problemas em dias, não em semanas. Aqueles que não se vêem revisitando as mesmas decisões continuamente.
2. Proteja o tempo dos especialistas no assunto e preencha quando necessário
Seus especialistas funcionais no assunto (SMEs) são as pessoas que sabem como o trabalho é feito em sua organização: suas políticas salariais, seus padrões de horários, acordos sindicais, suas políticas de licença. Colocar esse conhecimento diretamente no sistema é a essência de uma implementação bem-sucedida e nenhuma parte externa pode fornecê-lo.
Isto não significa retirar todos os especialistas operacionais do seu trabalho diário durante o projeto. Isto significa criar as condições para a participação. Seu pessoal deve estar envolvido neste projeto, aprendendo a plataforma, moldando como ela será configurada e assumindo o controle da plataforma.
Isso só acontece se alguém estiver assumindo suas responsabilidades operacionais enquanto o faz. Preencher funções importantes durante o projeto não é um luxo. Esta é muitas vezes a diferença entre as PME que estão verdadeiramente empenhadas e aquelas que estão fisicamente presentes, mas mentalmente noutro local. O investimento compensa na prontidão para o comissionamento e na propriedade do sistema a longo prazo.
3. Esclareça antecipadamente a propriedade e a equipe da integração
O UKG Pro WFM precisa trocar dados com seu HRIS, sistema de folha de pagamento, EHR, sistemas financeiros e muito mais. Uma coisa que vale a pena esclarecer antecipadamente: todos os parceiros de implantação do UKG são obrigados a implantar recursos certificados que constroem as interfaces do lado do cliente. O que varia é a profundidade do conhecimento que o parceiro traz para os sistemas do outro lado dessas integrações.
Parceiros que já conhecem as plataformas EHR e ERP comuns em ambientes de saúde Epic, Oracle Health, Workday, Infor e outros trazem uma vantagem significativa. Quando surge um problema de integração, você quer alguém que entenda como os dados fluem em ambos os lados. Perguntar diretamente ao seu parceiro de implementação sobre a experiência dele com seu ambiente específico antes do início do fluxo de trabalho de integração é uma conversa que vale a pena ter desde o início.
4. Crie uma equipe de testes que inclua pessoas que não participaram de cada sessão de design
Os testes são onde o desempenho do UKG Pro WFM se prova ou revela suas deficiências. Na área da saúde, os riscos são reais: uma regra salarial mal configurada pode significar salários incorretos para centenas de funcionários, exposição a riscos de conformidade e reclamações sindicais.
As organizações que detectam problemas antes da entrada em operação tratam os testes como um fluxo de trabalho dedicado com seus próprios recursos. Criticamente, eles incluem não testadores em todas as sessões de configuração que podem perceber o que a equipe de design aprendeu a ignorar. As opções para complementar a capacidade interna de testes variam de recursos integrados de controle de qualidade a plataformas de testes automatizados criadas para regras complexas de pagamento de assistência médica e cenários de agendamento.
Você não precisa criar uma função de teste completa do zero. Você precisa da cobertura certa nos momentos certos.
5. Execute o UKG Pro WFM Change Management no lançamento, não dois meses antes de entrar no ar
A implementação do WFM muda a maneira como cada funcionário da sua organização interage com horários, horários e licenças. Um lançamento ao vivo tecnicamente bem-sucedido ainda pode enfrentar dificuldades operacionais durante meses se as pessoas afetadas não estiverem preparadas para as mudanças.
As organizações que fazem isso bem nomeiam um chefe de gerenciamento de mudanças dedicado no início do projeto e constroem uma rede de defensores da mudança em nível de departamento desde o início. Esta função é responsável pelas comunicações das partes interessadas, conduz avaliações de impacto, identifica a resistência antes que ela surja como problemas de adoção e coordena a estratégia de aprendizagem desde o primeiro dia.
Para muitos sistemas de saúde, a experiência especializada em gestão da mudança não existe internamente ou já está associada a outras iniciativas. Um parceiro prático com capacidade de OCM de ponta a ponta pode executar esse fluxo de trabalho enquanto sua equipe interna permanece focada nas operações. De qualquer forma, o pior resultado é presumir que alguém irá buscá-lo à medida que o projeto avança. Então é tarde demais.
6. Considere a equipe depois de ir ao ar, antes de ir ao ar
Ir ao vivo é um marco, não uma linha de chegada. Os primeiros 90 dias após a interrupção costumam ser o período operacionalmente mais intenso de todo o projeto. Aparecem problemas na produção que não apareceram nos testes. Os usuários encontram cenários que o design não previu. O sistema precisa de ajustes.
O que separa as organizações que se estabilizam rapidamente daquelas que enfrentam dificuldades é claro: elas já determinaram quem será o dono do sistema no futuro, antes que ocorra a disrupção. Isso significa um administrador de sistema WFM, analistas de aplicações específicas de módulos, um coordenador de treinamento contínuo e um modelo claro para otimização e melhoria ao longo do tempo.
Quer essa capacidade exista inteiramente internamente, seja apoiada por um acordo de serviços gerenciados ou alguma combinação dos dois, as organizações que decidem antes de entrar em operação estão em uma posição muito mais forte do que aquelas que a implementam após o fato.
Para uma visão mais aprofundada de como fica a otimização atual do UKG Pro WFM após a entrada em operação, consulte 5 maneiras de otimizar o gerenciamento da força de trabalho do UKG Pro Healthcare.
7. Seja honesto sobre suas lacunas desde o início e preencha-as intencionalmente
Este é o diferencial mais consistente. As organizações cujas implementações estão indo bem são antecipadas durante o planejamento sobre o que não têm: o desenvolvedor de integração que já está comprometido com outra iniciativa, a capacidade de gestão de mudanças que realmente não existe internamente, a PME de folha de pagamento que também está executando outros três projetos.
As lacunas identificadas durante o escopo são solucionáveis. As mesmas lacunas descobertas alguns meses após o início do projeto podem se transformar em crises. O exercício de planeamento mais útil que um sistema de saúde pode realizar no início de uma iniciativa de WFM é uma visão clara, função por função, do que realmente tem, do que precisa de ser contratado ou preenchido e do que pode ser melhor gerido por um parceiro de prática com conhecimentos específicos para o preencher.
Esta conversa deve ser honesta e específica. Geralmente é isso que separa um projeto bem planejado de outro que fica constantemente para trás.
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